公司改革建议书范文

由 范文百科 分享时间：2024-04-16 09:27:06 加入收藏我要投稿点赞

　　公司改革关乎着企业的命脉，如果没有适时得进行改革，那么总是会被淘汰的。下面就是小编给大家带来的公司改革建议书，希望能帮助到大家!

　　第一篇：公司改革建议书

　　公司改革建议书

　　本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。

　　现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。

　　但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。

　　本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨(如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油)，法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

　　我公司现面临这种困境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发现一些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创造一个变化;第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应;第三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手;硬的部分是从结构、从框架，从制度面来操作。

　　现在，一一来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢?

　　(一)

　　成功改革的步骤：

　　首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。

　　第零阶段：

　　——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?了解之后必须下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。

　　第一阶段：——组织诊断

　　一、做公司变革之前，先要诊断：

　　1、公司现在的危机程度是什么?

　　2、公司财务是否存在严重紧缺问题?

　　3、公司内部的向心力有没有问题?

　　二、组织诊断的层次：

　　a、公司的问题：(以下一定要把问题界定清楚)

　　1、公司的优势在哪里?(比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势)

　　2、公司现况的营运流程是否精简高效?

　　3、公司模式管理是否有足够的人才配备?

　　4、公司生产营运上有没有财务上逼切的危机?

　　5、公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题?

　　b、部门的问题：(把每一个部门依序地查考一下)

　　1、这个部门的内聚力如何?(团队精神)

　　2、团队的工作能力如何? (技能程度)

　　3、部门的领导人能力如何?(管理能力)

　　4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何?(沟通合作)

　　5、是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度)

　　所以，我们必须要做好部门的诊断。

　　c、个人的问题：(关键岗位或者是个人的诊断)

　　这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。

　　第二阶段：——建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。

　　公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们)。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么?除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。

　　若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。

　　1、由行政总裁办公室成立一个改革小组;

　　2、每一周做一次深刻的会谈;

　　3、邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;

　　4、将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。

　　总结：这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家：哪一些事情还没有解决，原因是什么?这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮，职/员工就开始积累了一些信心。

　　第三阶段：——建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。

　　如果没有办法整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的;到了第二步，是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题;接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。

　　第四阶段：——建立共同愿景。

　　公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。

　　计划方案可围绕三个问题去设想：

　　1、下一阶段怎样改造?

　　2、希望改到什么程度?

　　3、希望最终呈现什么结果?

　　第五阶段：——调整公司组织架构。

　　按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢?

　　1、共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

　　2、找出谁真正具有解决问题的能力?

　　3、谁是支持公司改革者的人?

　　4、把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

　　5、有能力有意愿的人，让他们当改革的主力;

　　6、有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。

　　7、有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。

　　8、没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。

　　总结：国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为：1不具备挑选人才的能力;2缺乏对人才的信任;3不注重也不开发他们的价值(没有价值，也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有能力解决问题的人，放在正确的位置上去。当然，在做组织调整之前，必须规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。

　　第六阶段：——建立起各部门的职能责任制度。

　　如果一开始就做第六阶段，公司一定会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除，出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累，他们到这里已经积累了某些的信心，而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，也许他不一定是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，希望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。

　　◆制定部门日常各项管理项目，分为七个步骤：

　　1、制定部门计划与目标。

　　2、制定部门各项管理项目的岗位职责。

　　3、管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。

　　4、制定作业方法把它标准化下来。

　　5、加强人员的培训，让他们实施操作。

　　6、发现问题，快速解决、快速修正。

　　7、把部门导入自主化的运作轨道。

　　总结：改革进入到第六个阶段里面，一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段，已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起，日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。

　　第七阶段：一一复制1~6个阶段到下一级。

　　就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来好像是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析，在1年到1年3个月，我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。

　　总结：第零阶段开始到第七阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来：首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。

　　总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必须先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素：

　　(a)变革的四点关键：

　　1、领导班子的强势作风与紧盯不懈;

　　2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革;

　　3、变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正;

　　4、遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停。

　　(b)变革的七项要素：

　　1、了解你的公司和员工;

　　2、坚持以事实为基础;

　　3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序;

　　4、不断评估和监督跟进;

　　5、对执行有功者进行奖励;

　　6、提高各管理员工的能力和素质;

　　7、了解你自己，对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。

　　(二)

　　寻找创新的机会(略)

　　我们必须先逐一达成以上七个阶段后，才能来谈创新阶段。

　　第二篇：富成公司改革建议书

　　富成公司改革建议书

　　本人入职富成五金制品有限公司有四年另五个月，所看到公司发展到现在这个状况，其影响公司发展根本性的东西其关键原因就是：

　　一，公司上下的管理体制和管理机制，不适应目前公司的发展。许多管理制度，不能适应目前公司管理的需求。管理体制和管理机制不适宜，行政管理体制，行政管理机制几乎没有发挥作用。人力资源管理只做了基础性管理，整个人力资源没有适应公司发展的机制和体制，更没有富成公司发展的保障性体系。

　　二，管理思想随意性很强，管理方式单一，授权不严谨，各部门权责归属混淆。员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性。中层管理人员素养，素质落后，跟不上公司的发展。公司管理人员管理意识薄弱，中层管理经验不够。导致公司内部混乱，相互扯皮，相互推诿，能拖就拖，制度执行无法得到实施等等不良管理现象屡屡发生。

　　下面是本人对公司改革的一些建议，仅供高董参考：第一步：公司目前状况分析：

　　一：做公司改革之前的分析：

　　1.公司现在的危机程度是什么?

　　2.公司内部的向心力有没有问题?

　　二：公司各层次的分析：

　　a.公司的问题：

　　1.公司的优势在哪里?(比如：规模、管理能力﹑质量保障﹑产品交期﹑企业文化等是否存在优势)

　　2.公司现况的营运流程是否精简高效?

　　3.公司管理是否有足够的人才配备?

　　b.管理部门的问题：

　　1.整个公司管理团队及各个部门的凝聚力如何?

　　2.部门团队的工作技术能力如何?

　　3.各部门的主管管理能力如何?

　　4.各部门主管在跟整体的部门当中协调运作的沟通状态如何?

　　5.是否各个部门里面工作态度是否士气很高昂;有那些部门主管工作态度缺失，导致整个部门就怎么救都救不来呢?

　　c.个人的问题：

　　成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的所以员工有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?改革对那些人的私有利益有所妨碍?

　　第二步：建立快速解决问题的改革小组。

　　公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度。所以公司管理管理层必须要开始积累原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，因此分析以后第二步是非常重要的。这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。

　　1.由公司高层成立一个改革小组;

　　2.每一周做一次深刻的会谈;

　　3.邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;

　　4.将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。第三步：建立各个部门的工作流程系统。

　　先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。

　　1.是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的。

　　2.是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题。3：就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让

　　命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。

　　第四步：建立共同愿景。

　　公司的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番各项考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。

　　计划方案可围绕三个问题去设想：

　　1.下一阶段怎样改造?

　　2.希望改到什么程度?

　　3.希望最终呈现什么结果?

　　第五步：调整公司组织架构。

　　1.共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

　　2.找出谁真正具有解决问题的能力?

　　3.谁是支持公司改革者的人?

　　4.把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

　　5.有能力有意愿的人，让他们当改革的主力;

　　6.有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。

　　7.有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二步和第三步的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。

　　8.没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。第六步：建立起各部门的职能责任制度。

　　制定部门日常各项管理项目的七个步骤：

　　1.制定部门计划与目标。

　　2.制定部门各项管理项目的岗位职责。

　　3.管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。

　　4.制定作业方法把它标准化下来。

　　5.加强人员的培训，让他们实施操作。

　　6.发现问题，快速解决、快速修正。

　　7.把部门导入自主化的运作轨道。

　　田驰

　　2014年01月10日

　　第三篇：ap公司薪酬改革方案建议书

　　a p 公司薪酬改革方案建议书

　　一、目的：体现按劳分配、竞争激励、效益优先、兼顾公平的薪酬改革思路，通过加强工资中的激励因素，促进员工对企业的认同感和敬业精神。

　　二、基本要点：

　　1薪酬结构实行基础工资+岗位技能等级工资+效益(绩效)工资;其中，基础工资为全员一致，岗位技能等级工资按照职位评价确定，二者相对固定，效益工资与公司利润等经营指标挂钩，保持弹性浮动;

　　2.实行管理、技术(业务)分类管理，在两大序列中划分职位等级，规范岗位职责和任职资格，实行竞争上岗;

　　3.加强绩效考核与绩效管理，在确定基本工资和岗位技能等级工资的基础上，结合岗位责任与任期目标的考核，实行弹性效益工资;

　　4.相对增大效益(绩效)工资占薪酬总额的比重，强化激励作用，体现下可保底、上不封顶的弹性浮动薪酬，浮动部分的得失视员工绩效和公司效益而定。

　　三.实施细则：

　　1. 职务分类

　　将公司人员分为一般业务人员、管理人员、技术人员三类。业务人员包括后勤、接待、办公室文员等。管理人员包括主管、各部门经理、公司的财务总监及副总经理。技术人员包括安装调试人员、程序员、以及工程师、技术总监。

　　2.职位评价

　　选择职位评价方法，对全部职位进行评价，确定职位的序列与等级，划分职位薪酬等级

　　3.薪酬结构设计

　　将全员工资分为基本工资，岗位技能工资和效益工资三部分。

　　1)基本工资

　　基本工资为公司保证员工最低生活标准的工资，按照全员统一的原则确定，可以参考合肥市最低工资标准设定。

　　2)岗位技能工资

　　岗位技能工资以胜任本职岗位应当具备的知识技能和身心条件为评价要素，结合岗位工作条件与工作环境、工作强度负荷综合评定，体现岗位的纵向差别。可以设定岗位技能工资分为8个等级。各等级级差体现交叉重叠、相对宽带、向上逐渐拉大的特征。(见表一)

　　3)效益工资

　　效益工资是指公司按照当月实际经营情况给公司员工发放的带有奖励性质的工资部分。

　　根据各个岗位等级确定不同的薪酬基点，(见表一)经过考核，确定同群体员工的考核系数，考核系数的确定采取强制比例法，员工薪酬基点乘以该岗位员工的考核系数即为本次考核周期的绩效薪点(在同一部门中，优、良、合格、不合格员工的比例为20%，30%，45%，5%，考核成绩为优的员工的考核系数为薪酬基点×1.25，考核为良的员工的实际系数为薪酬基点×1.1，考核为合格的员工的实际系数为薪酬基点×1.0，考核为不合格的员工实际系数为薪酬基点×0.8。)得到每个员工的实际系数，再根据利润提成指标，根据公式

　　s=[(w×v)/∑a]×a

　　其中s为员工的效益工资，w为当月利润总数，v为利润提成比例，w×v为当月提取奖金(效益工资)总额，∑a为全体员工的考核系数，a为员工个人的考核系数，即每个员工的效益工资实际上是由当月利润乘以利润提成指标，除以所有员工考核系数之和，再乘以每个员工的实际系数所得。 4.员工调资策略

　　以年终绩效考核成绩确定员工的调资幅度和频率，体现奖勤罚懒、奖

　　优罚劣的激励导向，有效控制工资成本刚性递增，保持员工绩效与企业效益同步增长的态势。

　　表一

　　岗位等级表

　　表2

　　员工调资与年终绩效考评关系表

　　第四篇：yy改革建议书

　　yy改革建议书

　　最近，我发现yy频道的人气日渐低迷，分析了一下原因，并草拟出一系列解决方法。希望能对于5941频道的发展起到作用。同时，联系了论坛情况进行系统的阐述，也有对于论坛细节性修改的建议。不喜勿喷。

　　首先，一起分析一下最为核心的--gh的性质。gh论坛是一个游戏辅助器的交流平台，主要目的是提供辅助软件下载与使用交流。这是我们的优势所在，也是吸引每一个到这里来的人原因，很多伸手党拿完就走，就是取决于gh的性质，因为他目的达到了。既然提出要发展多元化论坛，那么只有这个是不够的。但是除此之外，我们的论坛其他方面：论坛的娱乐性(游戏插件)，积分方式，软件与论坛关联程度等细节方面，都有所欠缺。试想一下，一个玩家来到论坛，目的是下载，十个有八个发个报道帖子看看怎么用就走了，有一个能水几次，另外一个坚持几天，感觉人生地不熟的融合不进来也走了。(我建立过小号，觉得论坛有点陌生似的，没什么人鸟我)，几乎没几个愿意留下来常驻。

　　出现gh论坛新进人员中路人多，常驻少的原因：

　　1·缺少：需要动手去做才能完成的奖励任务。这样的任务可以让玩家通过自己的努力赚得积分，能增加一个近期目标，久而久之就能产生归属感，也会减少一些只打卡，不发帖的酱油。比如：每日发帖x个奖励xghb、盖楼层、dota solo比赛、攻略大赛……没有活跃就没有人气。

　　2、新人得贡献困难，而贡献并没有实际作用。很多人不想自曝还想得贡献，得到的就是一个“难”字。茫然之中就会选择放弃，然而我们的贡献只是为了增加积分和炫耀的资本，我建议应该把贡献统一兑换为勋章/钻石进行显示，取消现有钻石系统，这样的好处是，数字给人的印象很直观，让人非常敏感，能消除新旧玩家之间的心理落差，让新玩家更有自信来论坛升级。

　　3、论坛的其他组织萎缩，缺少简单好上手的游戏插件，现在的插件荒芜了，不如取消。gh币也应当在游戏插件内进行广泛应用才是，比如宠物插件，非常推荐与期待。gh币还可以用来购买虚拟礼品可以进行相互赠送。否则会出现，有钱，无处使用的现象，既然是一个金融市场，就应该让它流动起来。

　　以上3点就是目前阻碍新玩家进入的3个心理障碍，我想如果争取能把这三个问题进行更加细致的完善，包括技术上的(我技术方面bc，所以会有些空想)，那论坛会比现在少一些酱油与伸手当。当然，这都是细节的问题，主干还是管理层有了一个比较成熟的垂直领导体系，稳定而团结。而且我是新入人员，不会对此妄言评论。我主要想说的是yy发展目标，如何去做。建议，纯属建议，有歧义的朋友们别喷，我的口水留给vk和双游，已无力吐槽。

　　yy何绵绵给的定义大概是：gh的分支，依附与论坛而又与论坛同级，独立存在的机构。人员供cq与yy管理人员调配。

　　听起来挺可怕，好像国家行政执法机关，其实没那么复杂，有人可能觉得这么说好笑，可是想搞就得这么去管理才行。

　　yy人气低迷主要原因，同样取决于gh的性质。因为大多数开挂的人，都习惯单打独斗，自己c主机，踢他们全家。还有一部分人因为开挂，低调不喜欢被人发现，另有一批人，嫌yy说话麻烦。剩下能上yy开黑的人，并且主动去5941开黑的人不多，目前5941还主要是一个咨询业务为主的频道，存在的意义并不是很大。那么我们要做的就是通过不懈的宣传来把gh、yy、论坛有机的联系起来，就像五脏六腑一样，缺一不可。5941现在主要分为开黑，与咨询2大部分。首先谈开黑。开黑我们可以学习海涛1422的方式，麦上保证来人之后能妥善安排到房间进行开黑，就目前来看，开黑人数不足，搞不起来，那需要什么呢?

　　我认为需要两点：第一，宣传。gh的外宣部冬冬一直在搞，他很辛苦，有很多事情都是自己在摸索，但是现在基本上保持了百度知道出现词条的问题就会送给他gh.所有魔兽贴吧前十名几乎帖子都是gh的，游戏中的宣传不清楚，其他论坛的宣传正在进行，包括人人，非常牛x，可见玩家们对的需求还是很大。虽然宣传了很多，但是明显的人手不足，我们这个年龄，没那么多时间来搞这些被父母认为是不务正业的事情，如果群内几位核心宣传人员有一位不做了，那宣传效果会大大折扣，想要全民参与宣传，就必须有合理的奖励机制，奖励贡献?还是gh币?可得到以后实际作用并不大，包括明星会员，只有一两个人才能得到的荣誉，对于大多数人都是渴望而不可及的，例如百度知道第一位积分上2014的人，得到明星会员之后几乎就在百度知道销声匿迹了，这样的奖励机制下很难得到论坛玩家响应。

　　想要解决这个问题，我认为有2个方法：

　　一，改变奖励机制，改为前几名贡献突出的玩家奖励流动勋章，奖励分数由冬冬进行打

　　分，按实际成绩分配奖励，或者拟定任务，超额完成会进行额外奖励。

　　二，二，根本的改变贡献制度，让贡献变得有用，就像之前说过的，把贡献显示方式改

　　为钻石，把现有的钻石取消，这样分级别，不仅消除了新入人员的心理负担，同时大大增加了玩家获得贡献的兴趣。

　　以上就是关于论坛奖励机制的构想。除此之外么，希望在下一版中进行例如：“来59(更多精彩文章请关注好范文网：WWw.HaOWoRd.CoM)41和gh用户一起开黑吧!”这样直观的宣传手段，效果很好，也是从双游那里学来的，取其精华，去其糟粕。除此之外论坛上也应该有明显的图片链接。其实在yy中也可以进行宣传，我比较看好某涛的官方yy，你们懂的。里面菜鸟多，试探性宣传过，发现里面的人完全不知道还有免费的，通过私聊的方式进行宣传，效果也会不错，我想偶尔组织一个屠涛活动，论坛用户涌入那个yy刷屏，被封以后领贡献。十天以后自动解封再去。

　　像这样从gh上，论坛上，百度上，也可能在yy上同时进行宣传，那应该会有很多人来开黑，但是不保证，没人开创先例，都需要自己摸索。但可以保证的是，不去做，那只会越来越差。那些搞yy人气的教程，但是不适合我们，比如签歌手，我们的yy分类就不是一个绝对的娱乐频道，再说想签歌手都是需要花钱租。我们是做gh的，目的是gh的使用量，这样做太牵强。搞那些假人气也没用，歌手一撤照样没人气。之前就有很多外宣去别的频道拉人来唱歌，通过实践证明不可取，还是走开黑的道具才是正途。除了有给力的宣传，还要有专业水平的开黑组织，与咨询部的要求规范应该一样严格。给玩家制造一种归属感，这非常重要。把挂机的都暂时分配到开黑大厅，五个一组进行挂机。否则给人冷清的感觉，没人愿意在5941开黑。

　　说过了开黑的问题，下面要说的是第二个问题，也是现在十分敏感的问题。就是关于咨询接待，以及马甲问题。先说咨询与接待吧，本来咨询部同时兼任咨询与接待的2个工作，来人询问共同回答。后来分为咨询与接待两个部门，实际上就咱们现在的人气完全没有必要。何况很多人都是三分钟热度的棒锤，我每天效率在线时间很多，最近干脆就没人在!建议在人气未成型以前不需要接待部，我认为接待部的一两位做的不错的朋友可以先并入咨询，把最少的人，发挥出最大的效率。

　　其次就是马甲的问题。

　　很多来咨询的朋友说：你们歪歪管理真多，挂机的也多，怎么没有开黑的。

　　yy黄马多已经是一个不争的事实，论坛版主大都黄马，最早上的一批也一直没下掉，不乏酱油。其实一个频道黄马的权限非常可怕，可以封禁，修改所有频道信息，在别的大型频道的一个黄马，那是非常重要的领导，每天做大量的工作，橙马那更是了不起的人物，虽然我们的橙马都是大神，但是对于yy这个范畴并不了解。这些重要的领导职能在我们的yy也没有体现，所以现在何绵绵制定了挂机的规则，下掉一批酱油。这里的酱油是指在yy中不做事，不可否认一些论坛大手，对gh所做的贡献，并不是挂yy这点事就能比的，但yy总是得管理，一进门满是黄红马甲的，首先，对于蓝马，感觉自己被孤立，局外人的感觉，而且心里上极度的羡慕嫉妒恨，没有归属感，这个很重要。其次，很多人很努力的做，追求黄马为了满足自己小小的虚荣心，无论动力纯洁否，这让那些跟努力的人情何以堪。我说的都是实际中确实存在的，有人说过的矛盾。换个角度想，黄马又能如何?还得给新来的马甲，有多累，但是我们的yy，经常来人很久得不到一个马甲，还得私密红马，让红马找黄马去要，有时候黄马还不在，就得去找别的黄马。这种事情经常发生。

　　yy之前有很多人在努力的做事，但是做事的奖励就是，发给咨询的几个人勋章，论坛的每周50贡献，后来一直在做的人，就一直没给勋章，除此之外就是一些挂机的黄马与红马。现在yy最一开始的新鲜劲过去了，已经开始出现萧条，没人做事，没有东西刺激他们，因为做事的人知道，即使自己做了，也不会得到黄马，有了黄马的话那还做什么，而且有时候特别忙。做事了，论坛的勋章也一直没发，奖励还是固定的。所以现在的情况是，有人来，没人接待，咨询经常出现有人挂机无人解答的情况。只有晚上才会多几个人。所有人都是在挂机，虚假繁荣。这样的话yy的存在就没意义了。

　　我认为想要搞好就必须把yy的管理体系划分清楚，奖励机制做到最好。没有这样的一个系统的管理，明确的规定，合理的刺激性奖励，是没有人主动愿意来做yy的事，我认为应该下黄马，搞流动勋章，公布奖励机制，每周评分排名，，每周yy热心玩家排名等。把红马送给那些做事的，黄马限制数量，全部下掉，就像论坛的版主一样考核，在论坛写出明确的规定，合格后给马甲，酱油的话就下掉。这样可能会触怒很多人，但是想搞好不这样怎么行，都是管理，多一份理解，就没人贪恋那个马甲。

　　总结一下我的观点。搞yy，不能单从一个方面来搞，那样搞不起来，必须通过多方面结合，把论坛与yy来组合成一个有机的整体，这不仅对yy有好处，对论坛，对gh的宣传也是至关重要。我认为既然想做，就要好好去做，有规划，有目标，你不管我不管，那yy没的搞，不如不做。有人说娱乐嘛何必当真，我觉得玩也总得玩好了才行，光靠yy上的几个人

　　努力，依旧是一个烂摊子。

　　gh其实潜力很大，但是很少有人能发现，单说水区，非常非常多人有热情，但是没有合理的奖励机制，玩家的热情无处发挥，想为gh做事，但是得不到承认。

　　的确，有些人可能文化素质上，语言习惯等各方面不太让人喜欢，但是人总有闪光的一面，有热情，而且一直在做，为了gh论坛的几个数字，yy的一个小马甲，总不能忽视所作的这一切吧，那样论坛的人气也会受到牵连。

　　奖励的时候多安排一个小勋章，及时的颁发给玩家，再让gh的贡献值和gh币有点用处，多给点额外的奖励，多搞几个小活动，这样就可以激发很多人奋斗的动力，收获明显效果。如果这样做的话不可能没有效果，为了论坛的发展，是势在必行的，有一点很确定，就是不努力去做的话，那人气只会日渐衰退。

　　所以我建议在管理论坛的同时能对yy多一些照顾。

　　我也忙，大四，马上就要上班了，不是大一大二时候那个整天坐在电脑前玩游戏的傻逼年代了，学国贸工作难找，现在忙着考这考那，朋友现在有车有房的，压力非常大。我知道更多的管理比我还忙，每个人都忙，但是yy也总能扔下不管，晚上少打一局imba，搞搞论坛，发点奖励，搞个活动，对于论坛和yy都是一件大事。况且yy不同于论坛，一天没人打理，那之前所有的努力就付之东流。每天每人抽出一点时间，就像论坛签到一样，去yy做点什么，比挂机要有意义很多。

　　目前我对yy改革的所能想到的办法就是这些。一家之言，姑妄说之。

　　第五篇：食堂改革建议书

　　食堂改革建议书

　　××公司：

　　近日，我公司作了一次“员工满意度调查”，调查结果表明大部分员工对食堂存在不满，且影响到员工的稳定性，给我公司的生产、管理造成了一定的影响。所以，搞好后勤服务，减免人员流失，应是我方今年的工作重点。现本着友好协商，共同发展的原则，希望与贵公司在改善食堂管理方面能达成共识，

　　目前员工反映较集中的问题有：

　　1、饭菜油水不多，很容易就肚子饿;

　　2、口味较清淡：我公司员工多为安徽及苏北等地，口味偏重一点;

　　3、下午饭菜供应不足：因较难统计用餐人数，以致于食堂下午不知道应准备多少量的饭菜，所以造成供应不足;

　　4、食堂营业时间过短：我方工作时间较长，且经常加班，下午用餐时间偏早。

　　根据以上问题，再结合两公司的情况，我公司现提出以下整改方案，请贵公司给予支持和配合：

　　方案一;将现有食堂人员纳入贵公司或我公司的编制，由总务后勤部管理;另一方负担一半工资及水电燃气费用，可随时对食堂管理提出意见。